科研过程大概可以浓缩成一个反馈系统。首先你制定实验方案，然后做实验，输出结果，得到反馈，根据反馈系统改进实验。大多数是导师主导这个科研‘反馈’位置，‘昏君’的本质就是‘瞎反馈’。
一个导师瞎指挥多了，也就成为昏君。昏君的重要特征就是固执，极其顽固，和他说这个方案不可能，做不出来，他是不会听的！听从瞎指挥是阻碍科研进步的头号杀手，听信瞎指挥久了会溟灭科研狗的科研热情，盲从瞎指挥会做出一堆自己都不想看的学术垃圾。
那么，这个反馈操作应该由谁来主导呢？答案应该是经验丰富的人。
导师经验一定比博士丰富吗？术业有专攻，谁强谁弱不一定。举个实际例子，华为曾经提过一种管理模式——让听得见炮火的人呼唤炮火。为了更好地服务客户，他们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”管理层有自知之明，不可能事无巨细，所以放权给前线员工，这样才能快速搞定客户。
硕博科研狗在前线冲锋陷阵，知道哪里是大坑，哪里是洼地，哪里可以攻城略地，他们是在炮火声中摸爬滚打成长的勇士。相比之下，很多导师特别忙，很少去实验室，甚至一年到头手套都没戴过。这种对比之下，谁能主导反馈系统，高下立判。
与其他国家相比，中国的PI 在行政、实验室管理，以及家庭等方面的事情似乎更耗时。
许多导师没有为学生提供足够的帮助和指导，因为他们忙于申请资金以及其他业务。
唐本忠院士说过：“几乎没有任何研究课题会完全按照预期发展；如果有，这种研究不会有任何突破、不会给人带来任何惊喜。”
导师对自己的课题会有蜜汁自信，而且因为身份的差别，如果实验失败，偏离了他的预期，他首先质疑的是学生的实验能力。比较有杀伤力的一句话是：别人为啥能做的出来，你却不行？
首先分析，导师的想法是怎么来的？很多时候是他去social开会，道听途说别人的‘先进想法’、或者看文献突然发现的‘小目标参数’、或者课题组内几个课题的‘交叉融合’。这些不经过自己仔细思考的idea经常是一瘸一拐的。
其次，硕博生也可以给导师“反馈”：反过来问问导师，你怎么不配顶级仪器设备？冷冻电镜、超算、同步辐射、超净间都来一套，有了这些条件或许就能成功了。但子不嫌母丑，狗不嫌家贫，天下课题千千万万，聪明的脑袋可以避开资源密集型和劳动密集型的竞争，有用的成果常常就是一句话的事。
最后，一个课题的开始就要充分论证其可行性，实验中途要实事求是，在充分遍历实验条件后，不成功的课题就应当放一放。如果真的要死磕，导师您亲自戴手套来做实验吧（You can you up）。
身体力行是最好的领导力，参与工程项目才有话语权，这个典范就是马斯克，他是最一流的工程师。一次采访，马斯克被问到生命中最大的挑战是什么？马斯克思考了20多秒后，才缓缓的说道：我认为最大的挑战之一是确保你有一个纠错反馈循环。
课题也是一个项目，课题的成败很大程度是由纠错反馈循环系统决定的。正确的纠错反馈循环系统总能研究出点什么，运气好就申请专利，发个好文章；如果运气真的很差，结论和与预想的完全相反，表征数据或许也能整理出来发个小文章，警示后人，避免重复入坑。
现代科研都是团队合作，如果精力不够，那么某些岗位应该适当放权给经验丰富的博士，让博后和科研助理多揭榜挂帅。良好的沟通是合作的基石，建设性的意见有助于项目的有序推进，想当然的‘圣旨’恐会摧毁一个20年苦读的学生的科研热情。
最后祝大家有一个“明君”，如果没有，最重要的是弄清楚我们想要什么，勇于尝试和实践，然后向有经验的人去获得“明言”。
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4. https://www.nature.com/articles/d41586-019-03631-z
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